究竟什么是时代的好产品？如何打造好产品？好产品为何能成？看似火爆的产品打造背后有无陷阱和隐患？
3月22日，「君智私享会案例分享·产品篇」在深圳开幕，围绕核心定义、策略思考、实战流程、组织保障、成功陷阱等，君智团队首次系统性地对外分享“君智战略品”的方法论和近三年战略品打造的成功经验。
以下仅为删减版内容摘录：
01关于方法论:战略品的道与术
好产品是战略的载体，经营的命脉，能让企业掌握战略主动权、赢得顾客的主动购买和好评，有时甚至能救企业一命，或者红极一时。但是长期来看，对企业而言，究竟如何布局产品？产品如何为战略保驾护航，让企业始终走在持续性增长的道路上？
很多中国企业在打造产品的时候是单款思维，产品结构设计缺失，看产品只看一个具象化的点。产品策略的形成非常单维，只看销售数据，去年什么卖得好，今年就在此基础上再提升一点，但顾客感受不到那点内部认为的提升，这是造成传统企业难以升级和创新产品，从而不断没落的关键原因之一。
君智提出策略牵引式的战略品五步，包括规划、实现、测试、承接、营销。这五个功能，几乎每家企业都有，但很多都是“有”等于没有。如果战略品推动成功，一定是我们的策略在过程中像毛细血管般，润物细无声地渗入了企业的各个关键功能环节。
铁三角机制是君智咨询现在协同企业做出战略品的重要机制原理。核心是扮演好三个角色：一是审品机制，它是出品的守门员；二是决策机制，它是方向的舵手；三是协同机制，它是效率的引擎。
审品机制（出品守门员）：我们参加企业的大量评审会，包括研发阶段、需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段的一些关键策略的评审，评审环节会要求一线销售、产品研发、重要供应商、关键部门等参与进来。为什么要评审？拒绝产品一号位依赖自己的感觉或经验做拍脑袋和一言堂式的决策，而导致整体的策略打折扣。
决策机制（方向舵手）：尽量避免企业在重大事情上议而不决。核心是做好阶段目标管理，推动管理者基于目标、现状、机会与风险等核心战略和经营维度，对产品推进阶段性成果进行判断，为下阶段推进指明方向的规则体系。
协同机制（效率引擎）：君智扮演枢纽性角色，作为虚线力量，我们的角色是嵌入式的，又是润物细无声的。我们也是企业的毛细血管，引领策略的实现，导入策略到各个环节。企业也需要通过组织设计、流程规范与工具支持，促进跨部门高效协作的体系，核心是打破职能壁垒、实现目标对齐及协同推进。
02实战分享:创造独特顾客价值的战略品
过去十年，君智协助多家企业成功构建产品结构、推出战略品。不同于大多数咨询公司以提交咨询报告的方式交付服务，君智与企业之间是战略共生的关系，协助客户达成战略目标、创造经营成果、定义市场未来。每一次成功的实战，都是君智与企业的专业创新、内外高效协同的结晶。
创新产品APB三要素。一是吸引要素，吸引顾客关注；二是溢价要素，愿意支付价格；三是购买要素，促动最后购买。这里还有三个重要启示，一是做战略要兵形象水，因敌而制胜。竞争对手在变化，战略也要及时做调整；当市场在遭遇周期遇冷的时候，我们更要思考如何迎着趋势去做战略。二是，营销固然重要，但是回归到核心，必须将科技转化成顾客买得起、感受得到独特价值的好产品。三是企业要有产品迭代的意识和机制。特别对于高端品牌而言，它的产品研发周期并不是想变就能变的。
企业往往站在企业内部视角，按照内部对顾客的理解，按照科研人员的想法，看自己手里有哪些技术，就把它放在产品上面去做规划，等产品出来以后再给到前端的市场部或品牌部做营销。这样的产品与顾客之间会有非常大的鸿沟，因为内部所谓的价值点、创新点，在顾客端未必真的有价值。我们要先锁定顾客价值，以顾客价值为导向来明确产品到底该怎么研发。
企业要形成顾客端的定价权、主导权。领导者的战略品创新一是要敢于自我攻击。领导企业很容易陷入路径依赖。领导者自我攻击的关键是基于顾客洞察。顾客需求与消费环境不断变化，品牌必须自我创新、自我迭代。二是战略拦截。对行业里出现的创新要时刻警惕。不能任由其他品牌快速突围后再去拦截，可能为时已晚。三是垂直深挖。很多企业都觉得自己的产品已经没有创新空间，真的是这样吗？如何满足用户的最新需求，对齐最新的顾客价值，这是巨大的增长潜力。
战略品初选的四大原则：一是承载战略，对战略构成支撑；二是体系内的更高溢价，实现品牌向上的目标；三是差异明显，脱离同质化竞争泥潭；四是价值独特，拥有其他产品无法带来的、独特持久的价值。
战略品如何做到持续升级？我们在打第一战时，需要谋划第二战。我们希望通过战略品打一口井，不是只打一米深，而是打出五米、十米甚至更深的战略空间。通过构建产品矩阵，可以实现居高势收广地，持续扩大领先。
在多品类行业中，从一个品类聚焦切入没有问题，但往往无法以点带面形成品牌的价值认知，最后的结果就会是品牌等于某一个单品。想要从品类价值升级到品牌价值，必须在品牌战略中轴的牵引之下去打造品类，不同的品类形成矩阵，相互之间架构在统一的价值特性之下，共同指向品牌最终想要占据的位置、想要抢占的战略中轴。
当行业极度卷产品和流量时，大家就会想我是不是需要降价、促销，顾客是不是觉得我贵？事实上顾客觉得贵的背后是两重心理，一是价格高，二是价值低。如果通过低价赠品去凸显性价比，只会让顾客接收到便宜、划算、不贵的信息。但如果品牌可以通过提升价值感去彰显质价比，会让顾客有物有所值、物超所值的感觉。产品本身在创新实现上给到顾客更多的价值感提升，这才是支撑价格的核心。
很多行业容易陷入风尚化陷阱。风尚化价值基于当下热点，有效但不持续，很容易因潮流而起，也因潮流而退去。在功能性价值基础之上，将风尚化价值作为一个放大器，将功能价值与风尚化价值有效结合，才能长效稳定产品生命周期。
一个单品类的企业到底应该做聚焦还是做多元？这不是一道非A即B的选择题，它可以既聚焦又多元。可以基于功能价值扩张，也可以基于应用场景扩张。
第一重机会是基于基础的功能价值做高端化创新。对接基础需求的产品，市场大且稳定，挖掘顾客痛点，进行高端化升级后，可激活广泛的消费升级。
第二重机会是基于已有的实用功能价值，进一步极致化创新。单品类品牌至少有一个强大功能价值，聚焦该功能价值，塑造到极致，并把势能可强化消费者选择。
第三重机会是基于应用场景的场景丰富化。顾客消费需要被引导，通过调动和引导，可以让同一个品类延展出更多使用场景。
第四重机会是场景丰富化的同时，实现功能价值的趋势化创新。品类价值会随着时代发展有扩大的可能，保持战略中轴的同时，顺应时代趋势进行创新，有机会孵化全新增长点。
03热款背后的得与失
一家企业想要赢得竞争，只靠营销不行，只靠渠道或产品也不行。产品虽然能够带来流量和热度，但脱离战略进行创新的产品并不能带来长期持续稳定的高质量增长。
产品在企业的发展的过程中扮演着很重要的角色，很多产品甚至能够救企业一命，或者是红极一时，登上全国人民的话题榜。但是长期来看，褪去热度的面纱背后，企业需要思考产品的底层是围绕哪些价值点做创新和升级，需要让它能够足以具像化支撑战略，确保其发展始终在一个更有持续性的道路上。
某些一段时间的爆发性的产品增长，看似给企业带来短期的话题和销售，但繁华背后可能是战略迷航和偏离。
中国市场进入全方位卷的时代。产品在创新，但价值没有被创造，根本原因在于缺乏对接顾客价值的战略中轴。当赛道并不战略性的正确，而只是阶段性正确的时候，很多企业往同一个地方卷，反而会把整个行业都带偏。
战略应该被写在产品说明书里。如果战略不能通过产品被消费者感知，这款产品就是失败的。好的战略品是被战略规划出来的。真正的好产品是在做之前，就明确这个阶段要达成的战略目标，要实现的战略意图是什么，以产品对接想要创造的顾客价值。
