《共生光年·Friends》是由君智咨询独家原创的企业家战略对话视频系列，特邀企业家朋友们分享心路历程与战略智慧，助力更多企业在不确定时代实现高质量发展。
创立于1995年的公牛，守护中国家庭用电安全近30年，并自2001年起持续领跑行业。2021年，在市占率遥遥领先、增长被认为见顶之际，公牛携手君智，围绕“安全用电专家”战略方向，以“场景化用电需求”为核心，推出轨道插座、小电舱插座、蝶翼超薄开关、无极充电桩等战略品。其中，轨道插座3年增长5倍，蝶翼开关规模为第二名总规模的6倍，新能源充电桩更在3年内跃居全球销量第一。
据公牛2024年财报显示，集团全年营收达168.31亿元（同比+7.24%），归母净利润42.72亿元（同比+10.39%）。
君智已服务、陪伴了公牛4年。本期视频，我们对话公牛集团副总裁、墙开事业部总经理周正华和公牛集团副总裁、新能源事业部总经理谢维伟，共同揭秘行业寒冬中公牛多线增长、一路狂奔的密码。
01战略品引领增长：公牛开关如何力压外资？
【周正华】我们墙壁开关现在在行业里面已经遥遥领先，是第二名的6倍的规模，其中起到巨大作用的就是蝶翼开关产品系列。
【陈方超】您觉得蝶翼开关能够打成功，成为现象级产品，成功背后的奥秘有哪些呢？
左：公牛集团副总裁、墙开事业部总经理周正华
右：君智咨询行业部总经理陈方超
【周正华】还是从市场说起。以前虽然我们的规模做得很大，但大家总觉得外资的才是好的。其实我们的产品本身很好，但也要把品牌故事讲好。蝶翼开关除了跟家装本身的趋势风格高度匹配，另外，我们的品牌战略对市场侧以及公牛品牌的美誉度有极大地提升。
除此之外向内看，最大的挑战就是因为它做得薄，对结构创新的要求非常大，所有原来的生产平台都不能用。你必须压在一个很薄的空间解决它，然后又能让它体感像很轻盈。另外就是固定架的强度是我们特别重视的一点，因为我们公牛主打安全，所以你又要做超薄又要让固定架强度变得很强，这也是很难做到。当然，最终我们设计的团队都能解决好创新的这些问题，并且在内部的公牛设计大师奖里面还拿到了金牌。
公牛蝶翼超薄开关
【陈方超】您刚刚分享得特别棒。它之所以能够成为一款现象级的产品，我觉得背后应该是有三个原因。第一个原因是，我们一起去明确了打这场仗的战略意图。当时我们的竞争对手是外资的高端品牌，我们要做的是品牌的高端化，要在品牌美誉度上压过它们。
第二个关键点是，我们一起去识别了这款产品给顾客的价值。传统开关只是解决了开关的问题，但我们的蝶翼超薄开关，一方面是通过结构升级变得特别薄，除了解决功能性问题之外，还给消费者带来了装修美学的概念。
【周正华】还满足了消费者的情感需求。
【陈方超】对，我们其实是给顾客不一样的价值。我们通过蝶翼开关的超薄美学和安全升级，把高端化和装修美学变成了消费者能感知到的价值，这才让产品有了溢价底气。
第三点是我们打通了从产品规划、到实现、到测试、到承接、再到营销推广，实现这五个步骤的策略牵引，才能真正实现最终的成果。
【周正华】现在基本上在行业里，大家一提到超薄就想到公牛开关，公牛开关就等于超薄。通过蝶翼开关这一系列化产品，我们在高端产品的销售占比上，已经超过了所有对手加在一起的总和。实际上，蝶翼系列的规模已经远远超过了排名第二的公司的整体规模。所以说，我们在中高端产品和品牌美誉度上，都在这个系列的过程中彻底改变了。
君智定义的顾客价值：
顾客期望从某一特定品牌获得的一系列可感知的利益，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定。
君智创造顾客价值的核心手段是让企业以品牌为抓手，不断与顾客进行高效沟通，赢得顾客消费，构筑可持续的高质量的商业发展模式，使企业在其所处的市场、社会、政治、经济、技术等综合宏观环境下处于相较最优的位置。
02公牛轨道插座为何能成为10亿大单品？
公牛集团副总裁、新能源事业部总经理谢维伟
【陈方超】您接手公牛插座的时候，它的市场份额已经遥遥领先。您当时是如何思考在这么高的市占率下继续提升市场份额的？【谢维伟】的确，当时的市场占有率看起来未来增长空间比较有限了，貌似到了天花板。
但随着国民收入的提高，大家对好东西、有品质的东西的追求越来越多。所以我们围绕各种老百姓的使用场景，开发更有科技感、更时尚的产品，去满足消费者更高的需求，从而提高销售额，这样就能打开现有的天花板。我认为未来销售增长还有一倍的空间。
【陈方超】是的，你要去突破本身的天花板，第一，做品类高端化。就像吹风机市场，戴森进入之前，大家觉得几百块的吹风机到顶了。但它来了之后，颠覆了市场上的传统做法，给了顾客全新的价值和体验，市场空间一下子变大了。
第二，围绕战略主轴做相关多元拓展。我们可以用统一的科技或特性贯穿新老品类，比如用“高端化”贯穿不同品类，再比如用一个特定的使用场景来贯穿，像我们强调的“家庭安全用电”这一场景。
第三，通过细分场景去做拉通。我们在沟通插座战略方向时提到，虽然市占率是绝对的市场第一，但把顾客需求拆解后，除了常规插座场景，还有办公室、书房、厨房这些细分场景。
【谢维伟】是的，在一些细分场景、特殊人群里面寻找机会，这里面会有很好的空间，让我们有新的增长。所以轨道插座是一个非常出色的爆品，3年时间我们实现了5倍增长，成功打造了一个10亿级的大单品，有效地拉动了我们整个传统业务的增长。所以说天花板在哪里？永远没有天花板，就看你能不能创新出消费者青睐的产品。
公牛轨道插座
【陈方超】我们传统的蓝白插座就是卖几十块钱，而这次推出的轨道插座作为战略品，部分价格在六七百块钱，当时您有没有一些担忧？【陈方超】我们传统的蓝白插座就是卖几十块钱，而这次推出的轨道插座作为战略品，部分价格在六七百块钱，当时您有没有一些担忧？【谢维伟】还是会有。所以我们选择线上作为首发平台进行销售测试，因为线上传播效率更高。比如说如果能让100万人知道产品，只要有1%的人群接受这个价格，我们就能实现1万支的销量。事实证明，产品上市后的效果远超我们的预期，一下子就卖爆了。之后我们又将产品从线上拓展到线下门店，同样获得了很好的市场反馈。
【陈方超】在最初提出这个策略时，我们和公牛团队也讨论过：轨道插座作为“战略品”，我们敢于定价六七百块，是因为我们相信它引领了新的顾客价值，开创了全新潮流，它的设计、外观和功能都是市场上前所未见的。
【谢维伟】没错。就像我们之前讨论的，即使我们的排插已经占据了很大的市场份额，要继续增长，就需要抓住用户在特定场景下的特殊需求和使用痛点，开发出有价值的产品。价格是一个因素，但不是决定性因素。
君智定义的战略品：
战略品是企业为塑造长期竞争优势（认知和经营）、达成阶段战略目标，而主动布局的品类、产品、系列或以产品为抓手的解决方案。
03行业寒冬下持续高增长的秘密
左：君智咨询行业部总经理陈方超
右：公牛集团副总裁、墙开事业部总经理周正华
【陈方超】现在家装行业处于寒冬之中，而公牛一直保持着高增长，背后有什么样的经营哲学？【周正华】家装市场变得越来越低迷，这是客观现实，也是大家都要面对的。
现在我们相对明朗地看到一条道路：用消费者视角、市场视角看问题。流量越来越少，我们抓到的机会点是“一站式购买”。我们把与家装相关的7-8个品类全部放在一起，让消费者一站式购买。
因为单一品类很难支撑门店运营，门店要走向多品类经营。我们公牛这些年在家装市场的多品类发展上做了很好的基础。整体来说，最终的纽带是以旗舰店为核心，在旗舰店里面让消费者有多品类选择，实现一站式购买。在实际操作中反响非常好，所有这样的店在困难之下还能增长，并带动我们整个当下的经营。
【陈方超】对，公牛的理念是“专业专注，只做第一，走远路”。一旦战略方向明确之后，围绕“家庭安全用电”，所有动作、选的每一个品类都是围绕战略方向来走的，以此构建公牛的生态。我们相当于一个“生态杀手”。虽然可能不是首先进入行业的，但我们后发先至，反而成为那个领域的领导者。
04从0到1,公牛充电桩如何3年做到全球销冠?
【陈方超】您刚接手新能源业务的时候，它是一个从0到1的业务，当时有没有压力或者担忧？
【谢维伟】肯定会有压力。但随着我们的努力，慢慢把云雾拨开。
首先，进入一个新领域，不能只凭一腔热情，不能头脑一热就盲目行动。背后肯定需要非常严谨的逻辑推理来决定哪些该做，哪些不该做。因为看似都是机会，实际上背后可能都是坑。
公牛的做法是，首先我们一定要选择趋势性的行业，顺势而为，这样就能事半功倍。
第二点，我认为新业务的开始，产品肯定是第一位的。你得把产品打磨好，不能做你认为好的产品，要做消费者真正需要的产品。我们推出的第一款充电桩叫作风尚款充电桩，一经推出就受到了市场的热捧。很多行业内的同事主动找到公牛，主动想销售公牛的充电桩。
但是，产品做好了，怎么把它卖好又是一个挑战。你怎么去建渠道？2022年上半年，我们就开始建立线下的专业渠道。到目前为止，我们线下应该有接近3万家的门店，线上市场占有率已经接近50%。这样，我们有线上线下的双渠道，已经做到了三方桩的行业第一。
有了产品和渠道，基本已经水到渠成。但是要把它卖得特别好，甚至卖爆，那一定需要非常好的品牌建设和传播。因为大家对公牛的理解还是停留在做排插、墙壁开关、灯的企业，直到我们无极桩的推出，达到了一个爆点，让全行业都知道公牛在做充电桩，做这么漂亮、高端的充电桩。
公牛无极充电桩
【陈方超】我们刚了解到公牛要开始做充电桩业务的时候，当时在讨论，公牛作为一个家庭安全用电的专家，从认知或业务边界来看，是否可以拓展业务？“家庭、安全、用电”，这些词本身都和充电桩业务相关。所以经过研讨，我们提出了充电桩业务的战略方向，是要做一个“全球热销的家用充电桩”。【谢维伟】的确，我们最开始的战略方向是“全球热销的家用充电桩”。这得益于公牛在TO C领域（家用领域），老百姓对公牛品牌及安全基因的高度认可。随着新能源汽车的渗透率越来越高，保有量越来越大，家桩的需求也会越来越高，所以我们是顺势而为，这个业务发展得非常好。
在商用部分，发展同样迅速。公牛进入充电桩领域不过才三年半时间，到2024年，我们就成功获得了中石油这样一个高标准的大标，成为中石油的供应商。这标志着我们在商用桩领域也达到了非常高的标准。
从最早的全球热销的家用充电桩，随着我们在B端业务（公桩部分）的崛起，我们现在已经成为全球销量第一的充电桩企业。
【陈方超】这里我也要恭喜谢总，仅仅用了三年半的时间，就已经实现了全球销量第一，我觉得很有启示。
一个领导企业要去做创新业务，第一个点，必须敢于刀刃向内。简单说，我敢于去做创新，不能因为我是领导者就躲在堡垒里，否则总有一天会被别人攻破。
第二个点，要选对赛道。要看它是不是在大的趋势上，竞争对手强不强，有没有给我机会，以及这个板块是不是和我本身的品牌或集团的优势有关联。
第三个点，确实要做能给顾客很好价值的产品。就像我们的充电桩，是围绕家用场景定向研发的，完全适配这个场景，满足顾客想要的所有功能。
第四个点，打铁还需自身硬。我需要有好的渠道、供应链、产品品质、人才等，才能让业务更有活力和潜力。
左：公牛集团副总裁、新能源事业部总经理谢维伟
右：君智咨询行业部总经理陈方超
【陈方超】当时我们的战役叫“第一热销战”，基本上这场战役打完，公牛充电桩就一战成名，取得了非常好的销售。背后的成功因素有哪些？【谢维伟】无极充电桩是公牛家用桩里的旗舰款。这款充电桩造型极简，采用德国包豪斯风格。我们团队和德国设计师共同研发，同时应用了高端材料，比如金属拉丝面板和玻璃面板结合在一起，整个外观显得非常极简、高端。另外，我们还在充电桩上放了一块5英寸的高清彩屏，更好地提供一个人机交互的过程。
同时，在器件选型和防水设计上，我们选用了更高级的材料，确保产品在恶劣条件下都能非常安全稳定地运行。
【陈方超】这是一款“逆向”研发的产品。我们先明确了利益点是什么，怎么跟顾客沟通，需要什么样的功能，再去研发它。我们会把它叫作APB产品打造方法论，包含三个要素。
第一个要素A，吸引要素（Attracting Factor），就是怎么一下子抓住顾客眼球。比如产品的设计，以及后面的营销，由您和雷佳音老师一起用非常创新的5极测试把它传递出去，一下子让顾客觉得公牛很酷炫。
第二个要素P，溢价要素（Premium Factor），就是怎么让顾客觉得它值这个价。因为这是一个为家用场景研发的充电桩，用了很多好的材质，参加了国际消费类电子产品博览会（CES），获得了金奖。再加上产品本身的很多好功能和品质，顾客看到这些，会觉得买它很值。
第三个要素B，叫购买要素（Buying Factor），就是促进顾客最后购买的点。你会发现这应该是当时市场上首款带5英寸的高清显示屏的充电桩。在购买的那一刻，会推动顾客决策。
【谢维伟】对的。另外，我们这款充电桩拿到了中国汽研的全兼容性认证，它可以适配99%新能源车型。
05公牛眼中的君智
左：君智咨询公牛项目总监李吉来
中：君智咨询行业部总经理陈方超
右：公牛集团副总裁、新能源事业部总经理谢维伟
【陈方超】我们已经共生共赢陪跑了几年，有没有什么时候在策略上是有冲突，您特别想挑战我们的？【周正华】整个合作过程中，总能从君智身上看到一些我们以前不够关注的，或者理解不够深刻的东西，这些都挺好。但真正在做的过程中，其实很痛苦，尤其是战役战备中的战备，有时候会到吵架的程度。因为一些卖点真正做起来难度特别大，如果轻轻放过，又做不出效果。我们做产品做久了，很容易陷入比较深的产品思维，觉得这样讲是最好的，很难切换到消费者的感知那一端。这些地方，我们和君智磨合争论得最多，但最终从结果来看，还是非常好的。
【陈方超】特别感谢周总的支持。确实，我们团队之间会有一些PK。但您也理解，很多时候战备确实很难，因为它要在一些基础动作上做升级。
【周正华】它必须有创新。
【陈方超】对，所以作为领导者，如果我们不能去引领，其实机会就留给别人了。所以我们一直都在走一条最难的路，但这也意味着是竞争对手最难模仿的一条路。
【陈方超】如果用三个词来形容君智的话，您第一反应是什么？
【谢维伟】因为君智太优秀了，我脑子里会蹦出一堆词。但如果要选三个词，我想应该是：专业、敬业、共创。我们一起创造了我们的战略打法。
印象特别深刻的是，君智团队可以从一早赶过来，下午或晚上又赶回去，为了一个我们可能觉得简单，但君智认为特别关键的事项，找我们公牛一起来探讨。这一点确实值得我们学习。
组图：君智与公牛团队工作场景
【周正华】让我印象最深刻的是“睿智”。君智的洞察力一流，对消费者、市场、品牌竞争的理解和洞察都非常深刻，最终还能和你的产品、当下的行业结合，选到靶心。第二个关键词是“系统性、全面性”。君智有一套完整的方法论。
再就是敬业。在合作过程中，有时候为了一个细节，我们会争论得面红耳赤，但这种争论都是为了找到最佳方案。而且，大家都不看时间，时不时加班，因为有时候都要等到公牛的常规任务结束，晚上才开始对方案、搞共创，这种场景非常多。整个团队都非常敬业，这也感动了我们。